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Wer führt eigentlich, wenn jeder Mitarbeitende demnächst hundert Agenten hinter sich hat? Zum dritten Mal sitzt Dr. René Deist bei Mark und Jens im virtuellen Studio, diesmal mit konkretem Anlass: sein neues Buch „Wer führt hier eigentlich?“. Geschrieben hat er es bewusst dünn, lesbar auf einem Interkontinentalflug, adressiert ans C-Level und ohne technologische Tiefenbohrung. Mark merkt an, dass eine ausreichend verspätete Bahnverbindung es auch tut. Jens hatte das Buch im Urlaub auf dem Kindle dabei, zusammen mit, nun ja, einer Claude-Code-Installation, von der seine Frau besser nichts erfahren sollte.

Das zentrale Bild der Folge kommt aus Renés Musikwelt. Führung funktioniert heute wie ein Dirigent: Die Unternehmensstrategie ist die Partitur, im Orchester sitzen die Talente, und die Aufgabe der Führungskraft ist, daraus etwas Wohlklingendes zu machen, in dem sich alle entfalten können. Das kippt gerade. René zitiert eine Gartner-Prognose, nach der bald jeder Mitarbeitende 109 Agenten haben wird (über die krumme Zahl wird in der Folge ausgiebig gelästert). Wenn das stimmt, dirigiert niemand mehr, sondern jeder Einzelne im Orchester muss selbst Strategien formulieren, also komponieren. Mark schiebt eine Gegenfrage nach: Ist es nicht eher ein Orchester im Orchester, wenn jeder Flötist sein eigenes vollständiges Ensemble hinstellen kann? Renés Antwort: im Kern ja, und die gute Nachricht ist, dass diese Transformation nicht über Nacht kommt. Genau deshalb kann man jetzt noch gestalten statt später zu reagieren.

Aus dem IOC-Modell der Premierenfolge ist inzwischen Intent, Agent Performance und Human Check geworden. Renés Ausgangspunkt bleibt derselbe: KI will nichts. Sie hat keinen Intent und kann in sich selbst kein Risiko bewerten, weil sie es nicht fühlt. Am Beispiel Einkauf durchgespielt heißt das, der Mensch formuliert, welches Rohmaterial in welchem Volumen bei welchen Lieferanten verhandelt werden soll. Die Agenten schreiben an, werten Antworten aus, fragen Lücken nach und liefern am Ende die große Excel-Datei. Und dann schaut ein Mensch drauf und merkt, dass die Schraubenschmiede keine drei Trilliarden Schrauben liefern kann. Daraus leitet René ein Bildungsziel ab: Wer heute im Einkauf arbeitet, entwickelt sich in den nächsten Jahren zum Master im Intent oder zum Master in Check und Control. Dazwischen liegt die Arbeit, die Mark besonders interessiert, nämlich wer eigentlich die Agenten baut. Renés Antwort: Die Fachleute selbst müssen lernen, ihre Arbeitsschritte so zu zerlegen, dass daraus Skills werden, während die IT das Framework beisteuert, inklusive LLM as a Judge und Scoring-Modellen, die jeden Automationsschritt gegenprüfen.

Die zweite These des Buchs heißt Prompt Thinking, und dazu liefert René eine Anekdote, die vermutlich viele kennen. Jemand fragt ihn, wie man denn Qualität sicherstellen wolle, wenn KI Prozesse autonom fährt, und schiebt als Begründung hinterher, er habe fünfmal versucht, sich eine PowerPoint bauen zu lassen, und dann aufgegeben. Renés Einwand: „Mach mal eine PowerPoint mit einer Strategie für bla“ produziert ein randomisiertes Ergebnis, vier Seiten Prompt mit Rolle, Erfahrung, Datenquelle, Struktur und Look and Feel produzieren ein steuerbares. Mark ergänzt die aus seiner Sicht wichtige Einschränkung: Prompt Thinking funktioniert vor allem dort, wo man sein Handwerk ohnehin beherrscht. Wer vorher keine guten Folien gebaut hat, bekommt sie auch von der KI nicht. Jens erinnert das an „Let me Google that for you“. Dann macht René das Paradox aus der Forschung auf: Es braucht mehr Führungskräfte, nicht weniger, weil plötzlich jeder seine hundert Agenten führen muss. Wenn zwei Abteilungen zusammenarbeiten, sitzen eben nicht zwei Menschen im Team, sondern 218 Agenten. Dass Automatisierung gleichzeitig bedeutet, mehr Aufgaben mit weniger Menschen zu erledigen, spricht er offen aus. Wie schief das