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Traduzione in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "The Other Half of "Artists Ship" [Novembre 2008].

Una delle differenze tra grandi aziende e le startup è che le grandi aziende tendenzialmente hanno sviluppato procedure per proteggersi dagli errori. Una startup cammina come un bambino, sbattendo contro le cose e cadendo continuamente. Una grande azienda è più consapevole.

L'accumulo graduale di controlli in un'organizzazione è una sorta di apprendimento, basato sui disastri accaduti all'azienda o ad altre simili. Dopo aver assegnato un contratto a un fornitore che va in bancarotta e non riesce a consegnare, ad esempio, un'azienda potrebbe richiedere a tutti i fornitori di dimostrare di essere solvibili prima di presentare offerte.

Quando le aziende crescono, immancabilmente ottengono più controlli di questo tipo, sia in risposta ai disastri subiti, sia (probabilmente più spesso) assumendo persone da aziende più grandi che portano con sé abitudini di protezione contro nuovi tipi di disastri.

È naturale che le organizzazioni imparino dagli errori. Il problema è che chi propone nuovi controlli non considera quasi mai che il controllo stesso ha un costo.

Ogni controllo ha un costo. Per esempio, consideriamo il caso di far verificare ai fornitori la loro solvibilità. Sicuri si tratti semplicemente di prudenza? In realtà potrebbe avere costi sostanziali. C'è ovviamente il costo diretto in termini di tempo delle persone che, da entrambe le parti, forniscono e controllano le prove della solvibilità del fornitore. Ma i veri costi sono quelli di cui non si sente mai parlare: l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma che non partecipa alla gara d'appalto perché non può fare lo sforzo di farsi verificare. Oppure l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma non raggiunge la soglia di solvibilità, che ovviamente è stata fissata al massimo, perché non c'è alcun costo apparente per aumentarla.

Ogni volta che qualcuno in un'organizzazione propone di aggiungere un nuovo controllo, dovrebbe spiegare non solo il beneficio, ma anche il costo. Indipendentemente dal pessimo lavoro di analisi, questo metacontrollo ricorderebbe a tutti che deve esserci un costo e li spingerebbe a cercarlo.

Se le aziende iniziassero a farlo, troverebbero delle sorprese. Joel Spolsky ha recentemente parlato a Y Combinator della vendita di software ai clienti aziendali. Ha detto che nella maggior parte delle aziende i software che costano fino a circa 1.000 dollari possono essere acquistati dai singoli manager senza ulteriori approvazioni. Al di sopra di questa soglia, gli acquisti di software solitamente devono essere approvati da un comitato. Ma la gestione di questo processo era così costosa per i venditori di software che non aveva senso chiedere meno di 50.000 dollari. Il che significa che se state producendo qualcosa per cui avreste potuto chiedere 5.000 dollari, dovrete invece venderlo a 50.000 dollari.

Lo scopo del comitato è presumibilmente quello di garantire che l'azienda non sprechi denaro. Eppure il risultato è che l'azienda paga 10 volte di più.

I controlli sugli acquisti saranno sempre costosi, perché più è difficile vendere qualcosa, più deve costare. E non solo in modo lineare. Se è abbastanza difficile vendere a voi, le persone che sono più brave a fare le cose non vogliono scomodarsi. Le uniche persone che vi venderanno sono le aziende specializzate nella vendita a voi. In questo caso si è scesi a un livello di inefficienza completamente nuovo. I meccanismi di mercato non vi proteggono più, perché i buoni fornitori non sono più sul mercato.

Queste cose accadono costantemente alle organizzazioni più grandi di tutte, i governi. Ma i controlli istituiti dai governi possono causare