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Man muss es nur mal bei Google eingeben, um schockiert festzustellen, dass das Problem nicht an einer Firma festgemacht werden kann - auch wenn es hier spezielle "Helden" gibt, die es einfach nur ganz besonders schlecht machen. Ebenso liegt es nicht an der "ich-habe-es-ja-gleich-gewusst!"-Branche, die einfach keinen Change hin bekommen. Das merkt man schon an den Zahlen: mal gehen neun von zehn Projekten schief, dann nur knapp 50%. Es ist also auch eine Sache des Blickwinkels und der konkreten Fragen - aber, nichts desto trotz: Warum gehen denn nun so viele Change Projekte schief und dürfen nutzlos so viel Geld verbrennen?

Klar, wer eine Studie bringt - und Google ist voll davon, ebenso die Wirtschaftswoche oder auch der Harvard Business Manager - hat auch immer die "Schuldigen" identifiziert. Aber spielen wir doch mal eine typische Situation durch:

Unser Unternehmen ist in seiner Nische zu einem gewissen Teil Marktführer oder Technologie-Führer. Interne Abläufe sind von der Professionalität irgendwo zwischen "agil, da wir uns die Startup-Kultur erhalten wollen" oder "klarer Prozess-Sammlung und -umsetzung". Also zwischen Mittelstand und Großkonzern.

Warum also ändern?
Nun - das kann ein Artikel im Handelsblatt gewesen sein, dass den CEO oder CTO aufgeschreckt hat und nun panisch einem Trend hinterher gelaufen wird, der sich sonst 100%ig disruptiv auf die Branche auswirkt. Oder, ein wenig schlimmer: die Kunden sind bereits in der Neuorientierungsphase, da die Produkte nicht mehr ganz so den modernen Touch oder die beste Programmierung/das modernste Projektmanagement, und und und, bieten.

Und wenn man nun schon dabei ist, ein wenig zu graben und sich neu aufzustellen, tun sich meist weitere Probleme auf, die man bisher einfach ignoriert hat. Und siehe da: schon hat man, neben dem eigentlichen Change Projekt noch eine zweite Baustelle. Allerdings wird die in vielen Fällen fahrlässig an das Change Projekt genagelt, frei nach dem Motto: Wenn schon Änderung, dann aber auch richtig! Und was schadet schon das kleine Anflanschen - wir sind doch alle Projektmanager/agil/flexibel oder sucht Euch einer weitere Bullshit-Ausrede aus.

Und Probleme gibt es heute ja genug: Sei es der schlechte Draht von einem Standort zur Konzernmutter, die schleppende und unvollständige Umsetzung der DSGVO - ja, da happert es bei vielen Unternehmen immer noch! -, die plötzlich-behördliche Nachfrage nach den Arbeitnehmeranteilen mit Einschränkungen und drohenden Strafzahlungen oder, eben auch ganz banal, dem "plötzlichen" Zwang, eine Frauenquote zu etablieren, weil man sich heutzutage eine Nullquote nicht mehr verargumentieren traut - auch, um für jüngere Bewerber attraktiver zu wirken - in welchen Zusammenhang genau das steht, kann ja jeder für sich selbst beurteilen.

Und, ja klar: dann könnte man den Bewerberprozess gleich noch neu steuern, so ein kleiner Prozess mehr macht ja im großen Change-Universum nicht mehr viel Mühe und ein Projektleiter ist dann ja auch schon da - also, noch ein Sahnehäubchen in einem ganz anderen Bereich "on top".

Kurz nachdem der Change intern gestartet ist, machen sich erste Probleme auch innerhalb des, nennen wir ihn hier einfach mal exemplarisch "OFK", des oberen Führungskreises, bemerkbar. Da ist der Bereich "Strategie" nicht für Anpassungen bereit, wenn die Einheit "Entwicklung" mit eigener Strategie und Kundenorientierung droht, da sie sich in der Gesamtstrategie nicht wieder finden.

Aber nichts, was ein Coaching nicht auch noch parallel lösen könnte.

Kurzes Zwischenfazit:
Ein Trigger, durch den charmanten/charismatischen/stoischen/etc. CEO und sei